[筆記心得] 頂尖名校必修的理性談判課 CH5
從第三章我們學習跳脫傳統的大餅迷思，談判的種類不只有分配型談判而已，比較常見的是整合型談判。談判的目的在於追求雙方最大的利益，因為雙方對於不同項目擁有不同的價值，拿各自不重視的項目交換看重的項目後，達到雙方都能夠妥協的結果。
從第四章開始討論談判的開局，會受到起始條件影響，產生定錨效應，這個錨點作為雙方談判的基礎，可能是有道理的數字或是任意的數字，必須事先蒐集夠多的資料才能確保對方的錨點與現實沒有太大的落差。一旦沒有進行充分的準備，很容易在談判局中被矇騙或處於劣勢。常見的例子就是找工作面試。人資希望能夠找到好用又低價碼的員工，面試者希望能夠利用自身的工作經驗、技術、人脈等等談到理想薪資。雙方的你來我往就是談判的過程。人資常用的錨點就是面試者前一份工的薪資，基本上不會給低於之前的薪資，否則換工作就沒有意義，除非是進入另一個完全不同的領域。之後透過未來的成長曲線，讓老闆願意用高薪聘僱你。
接下來進入到談判的框架，也就是談判的環境與格式，在這個情境底下，光是用語言描述問題的方式都會影響談判者的思考。
CH5 建立談判的框架
在談判過程中，我們會在不知不覺中受到影響，可能是談判者本身的成見，可能是談判架構的方式。書中有舉到幾個例子。
建立情勢的框架
情境一：
你在商店中，準備要買一隻70美元的手錶。在等店員的同時，朋友剛好經過，說另一家也有賣同一支手錶，但是價格只要40美元，離這裡才兩個路口遠。你知道另一家的服務和現在這一家差不多。你願意多走兩個路口去另一家買手錶嗎？
情境二：
你在商店中，準備要買一部800美元的相機。在等店員的同時，朋友剛好經過，說另一家也有賣同一部相機，但是價格是770美元，離這裡才兩個路口遠。你知道另一家的服務和現在這一家差不多。你願意多走兩個路口去另一家買相機嗎？
結果是90%的人，在第一個情境會走去另一家店買手錶；可是只有50%的人，在第二個情境會走去另一家店買相機。暗藏在其中的玄機是，70美元的手錶折價30美元很划算，但是800美元的相機折價30美元就沒有那麼划算。潛意識中，會很直覺地用「折價」的概念去換算，多走兩個路口就能買到約5折的手錶。其實不能用這種方法，正確應該要採用多走兩個路口的時間，值不值得省下30美元。如果第一個情境的結果是，你願意多走兩個路口省下30美元，也表示在第二個情境下，你也願意走去另一家店買相機。
建立結果的框架
亞州爆發了不知名的疾病，疫情可能會造成600人死亡，美國現在必須為此作準備。目前有兩種方案可供選擇
情境一：
A. 選擇甲案，可以拯救200人
B. 選擇乙案，有三分之一的機會可以拯救所有人；三分之二的機會完全就不了人。
情境二：
A. 選擇甲案，有400人會死亡
B. 選擇乙案，有三分之一的機會沒人會死；三分之二的機會造成所有人死亡。
情境一的測試結果是，有76%的人會選擇甲案，24%的人選擇乙案。對於受測者來說，確定能拯救200人的價值比較高，雖然期望值與乙案相同，但是乙案有風險，所以價值比較低。
情境二的測試結果是，有13%的人選擇甲案，87%的人選擇乙案。對於受測者來說，這組人選擇了「風險」，而非確定的損失。確定會死400人的吸引力較低，用機率獲得相同期望值的吸引力比較強。
在這兩個情境中，兩組決策者面對的問題是相同的，可是方案的描述從能拯救多少性命(收益)到變更為失去多少性命(損失)，受測者就呈現了不一樣的風險偏好。研究的結論是，面對潛在收益時，人會迴避風險；面對潛在損失時，人會選擇追求風險。
談判過程中，資訊的呈現方式會明顯影響決策者的風險偏好，特別是針對未來充滿不確定性的時候。決策者會在談判中做出不理性的選擇，因為他們的風險偏好會被特定的決策框架影響而改變。評估替代方案的時候，需要思考究竟是受益還是損失的參考點，這會決定框架是正面還是負面，因而影響了選項和後續的決定。
建立框架與參考點
談判階段中，大家最容易當作錨點的是「現狀」。而大多數決策者在評估各個選項時，會考量到選項本身代表的是收益還是損失。有點弔詭的是，修正別人對現況的看法並非難事，眾多因素都可以影響到決策者本身。
稟賦效應 Endowment effect
當一個人擁有某樣商品或資產的時候，因為情感因素，會賦予比物體本身還要多的價值。會有這種效應，是因為買家和賣家具備不同的參考點，賣家擁有這項物品，當交易時，賣家會有損失的心理，利用提高售價來彌補。擁有相當於對物品產生情感，有了情感，割捨是需要花成本的！
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